De opvatting dat intergemeentelijke samenwerkingsverbanden gebundeld en geïntegreerd dienden te worden uitgevoerd, bleek geen lang leven beschoren. In de 2e helft van de jaren ‘90 werd het gevoel van gemeenten om niet meer dan nodig samen te werken in WGR-verband, steeds sterker in de regio. Dit leidde ertoe dat werd besloten het Streekgewest op te heffen en slechts 4 taakvelden, waaronder uitvoering van de Wsw, te organiseren in WGR-verband en dat per 1998 de Wsw weer ter uitvoering werd opgedragen aan een apart openbaar lichaam.
De totale werkvoorzieningsorganisatie, bestaande uit 2 onderdelen, te weten de IBN-groep enerzijds en het secretariaat anderzijds, werd overgeheveld naar het nieuwe openbaar lichaam Werkvoorzieningschap Noordoost-Brabant. Voor de werkorganisatie veranderde er op dat moment nog weinig. De IBN-groep was nog steeds publiekrechtelijk gestructureerd als onderdeel van het Werkvoorzieningschap. Hoewel dat ook reeds eerder aan de orde kwam, werd eind jaren ‘90 nadrukkelijk nagedacht over de vraag of de juridische structuur van de IBN-groep de meest passende was. Dit paste in de toenmalige maatschappelijke discussie over privatisering van de overheidstaken en de bestuurlijke wens te komen tot een transparante organisatie en succesvolle uitvoering.

Net zo min als het proces van fusie tussen Niwob, Sawor en Weveo, verliep ook deze discussie niet zonder slag of stoot. Ratio, vooroordelen en angst voor ongewenste uitkomsten, hadden alle drie een plaats in de discussie. Besloten werd om de IBN-groep te verzelfstandigen. Bewust werd het gebruik van het woord “privatiseren” vermeden, omdat de volledige controle en eigendom in handen waren van de overheid. Een van doelstellingen uit die tijd (strategisch plan 1996-2000) was het vergroten van de betrokkenheid van gemeenten. Belangrijk element was dan ook om het eigendom van de uitvoeringsorganisatie, via de WGR aan de gemeenten te laten.
De argumenten die aan deze beslissing tot verzelfstandiging ten grondslag lagen waren:
- omdat de IBN-groep ook actief wilde zijn als re-integratiebedrijf, waren hierdoor de toen in concept zijnde SUWI-regels van toepassing. Die regels schreven voor dat gemeenten re-integratieactiviteiten alleen mochten uitbesteden aan geprivatiseerde bedrijven. Om re-integratieactiviteiten uit te kunnen voeren was het dus van belang dat de IBN-groep werd omgevormd tot een privaatrechtelijk rechtspersoon.
- de IBN-groep beschikte ook in die tijd over een substantieel eigen vermogen.

Wetende dat de IBN-groep als (groep van) onderneming(en) marktactiviteiten uitvoerde met daarbij behorende marktrisico’s, maakte het wenselijk te bezien hoe de financiële risico’s afgekaderd konden worden. Nagedacht werd over de vraag hoe het eigen vermogen van de IBN-groep en indirect zelfs de gemeenten, beschermd konden worden tegen eventuele claims van derden. Een BV-structuur waarbij de werkbedrijven met hun activiteiten in afzonderlijke BV’s werden ondergebracht bood hiertoe mogelijkheden:
1. Aangenomen werd dat het organiseren van de IBN-groep binnen een privaatrechtelijke structuur waarbij prestatieafspraken werden gemaakt, ook zouden zorgen voor vitalisering van de organisatie en impulsen op het gebied van efficiency en professionaliteit.
2. De privaatrechtelijke constructie met de holdingstructuur bood goede mogelijkheden om strategische allianties aan te gaan, door zelf deel te nemen in andere ondernemingen (bijv. Medica) of andere ondernemingen te laten deelnemen in onderdelen van de IBN-groep (bijv. Vebego).
3. Ten slotte was er de gedachte dat de IBN-groep georganiseerd als privaatrechtelijk rechtspersoon eerder door derden werd gezien als een volwaardige marktpartij dan wanneer de IBN-groep functioneerde als een soort “tak van dienst” van het Werkvoorzieningschap.

Omdat zoals aangegeven deze discussie moeizaam verliep, werden door bestuurlijke vertegenwoordigers van de gemeenten ook randvoorwaarden gesteld.
Deze voorwaarden waren:
•Voor activiteiten van de IBN-groep was verantwoording verschuldigd aan de aan het Werkvoorzieningschap deelnemende gemeenten. Dit is gerealiseerd door personele unies te creëren tussen:
- Algemeen Bestuur van het Werkvoorzieningschap en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van IBN-Holding en
- Dagelijks Bestuur van het Werkvoorzieningschap en Raad van Commissarissen van IBN-Holding.
•De te kiezen structuur moest optimale mogelijkheden bevatten om de inhoudelijk strategische keuzes van de IBN-groep zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren.
•De besturing van de IBN-groep, ofwel de verdeling van de bevoegdheden tussen bestuursorganen en management bleef gebaseerd op de filosofie “besturen op hoofdlijnen en op afstand”. De verdeling van bevoegdheden die hiervan een uitwerking was, zoals die eind 2001 vorm had gekregen, diende in grote lijn in stand te blijven.

Binnen de bovengenoemde kaders heeft de verzelfstandiging uiteindelijk vorm gekregen. De structuur zag er als volgt uit:

Gemeenten
V

Werkvoorzieningschap Noordoost-Brabant
V

IBN Holding

V V V

Productie ArbeidsintegratieFacilitair


In deze structuur opereerden 3 min of meer aparte entiteiten. De gemeenten, het Werkvoorzieningschap en IBN Holding.

De gemeenten hadden de uitvoering van de Wsw regionaal vorm gegeven en opgedragen aan het Werkvoorzieningschap. Het Werkvoorzieningschap en de gemeenten gaven (mede tegen de achtergrond van de modernisering van de Wsw) gezamenlijk vorm en inhoud aan de regie op de Wsw en kwamen tot het formuleren van kaderstellend beleid. Het Werkvoorzieningschap en de gemeenten vormden in dit verband het publieke domein. IBN Holding, waarvan de eigendom voor 100% in het bezit was van het Werkvoorzieningschap en dus indirect van de gemeenten, was de uitvoeringsorganisatie die binnen de door het publieke domein gestelde kaders de uitvoering ter hand nam. Deze kaders werden vastgesteld in een door het Werkvoorzieningschap en IBN-groep af te sluiten uitvoeringscontract.
Met het oog op de modernisering was gewerkt aan een nieuw overeengekomen evenwichtig uitvoeringscontract. Hierbij was uitgegaan van handhaving van de structuur waarbij de gemeenten en Werkvoorzieningschap zich nadrukkelijk plaatsten in de rol van opdrachtgever en regisseur van de Wsw. De IBN-groep bleef de materiële uitvoering van de Wsw verzorgen.
De strategische keuzes die vanaf midden jaren ’90 zijn gemaakt, zijn achteraf juist gebleken. De IBN-groep is een van de succesvolste uitvoeringsorganisaties in Nederland. Er is sprake van een transparante en rendabele uitvoering van de Wsw in opdracht van het Werkvoorzieningschap en daarmee in opdracht van de deelnemende gemeenten. Betrokkenheid van en samenwerking tussen gemeenten en het Werkvoorzieningschap en met de IBN-groep zijn daarbij cruciaal.


Oss, 21 maart 2016